启动战略转型　赋能中图发展

甘师俊

我是1998年7月来中图公司的，之前任国家科委（后改为科技部）社会发展司司长。突然有一天，宋健主任、朱丽兰副主任找我谈话，让我到中图工作。当时，中图公司是国家科委规模最大、经营最好的企业，非常能干的总经理陈为江要退休了。他们叫我来，交代了两件事：一是选好接班人，二是实现平稳过渡，最重要的就是选好过渡时期的接班人。到2001年9月退休，我在中图公司工作了三年。这三年，是中国文化产业改革的重要时期，也是中图公司大幅推进战略转型的三年。

持续高位发展面临两大难题

我一直在国家机关工作，对企业、市场没有太多经验，和经营相关的知识都要从头学习。但是，我多年从事可持续发展研究和行政管理、国家信息政策制订等方面工作，在科技领域也有一定影响，这些对我们制定改革方案、实施发展计划都有帮助。经过一段时间的调查研究，我发现，公司发展正面临一些挑战。

当时，所有外国音像出版物在中国销售都要通过中图进口，公司在报刊文献进口方面的市场份额也占到全国的80%左右，处于国内进出口企业的龙头位置，每年的销售收入和利润都比较可观。但是，由于亚洲金融危机，国内消费购买力萎缩正在持续影响传统主业发展。随着进出口行业市场化程度的不断提高和老国企的包袱越来越重，中图公司的惯性发展面临很大的挑战。怎样维持总体上升的发展态势，是我面临的第一个难题。

另一方面，中国即将加入WTO，国外文化传媒企业可能大举进入，相对弱小的国内文化企业可能受到较大冲击。作为国家部委直管的国家重点文化骨干企业，中图公司必须加快转型，切实提高核心竞争力，努力实现可持续发展。大形势迫切需要我们加快改革，而中图员工的思想观念不能完全适应新的环境。改革面临较大阻力，是我面临的第二个难题。

确定现代文化媒体产业为发展方向

改革势在必行。但往哪儿改、怎么改都需要慎重研究。我首先考虑的问题是：中图是干什么的？中图公司的主业其实非常简单，就是出版物进出口贸易。通过各方面了解，我有了一些大胆的思路：中图是文化企业，跟国内外媒体联系密切，而出版物是信息载体在不同阶段的具体表现形式，假设能把文化和信息结合为一体，在信息产业正面临很大发展机遇的当下，中图将来一定会发展得非常好。

确定这样一个方向，我非常兴奋，接下来要做的事情就是改变大家的观念，确定具体的发展战略。过去，中图人的观点比较保守，要把延续几十年并且取得不错成绩的发展思路改过来，阻力很大。1998年11月，公司召开董事会扩大会，主要议题就是如何把中图办成大企业，发动思想，统一认识，认真分析形势和困难，畅谈中图未来发展的战略和方向。会议邀请国内外专家作了7场讲座，共有19名会议代表作了主题发言，我最后作《脚踏实地，开拓创新》的总结性发言。我们邀请IBM等一些国际知名公司的负责人来作讲座，效果非常好，大家了解了行业发展趋势和国际同行的做法，深受鼓舞。会议归纳出需要研究和解决的十个方面的课题，组成十个跨地区、跨部门的任务组，开展具体调查研究和规划设计。

通过调研，我们得出结论：出版物只是信息载体在不同阶段的具体表现形式，中图的主营业务是在文化媒体框架内的相关多元化发展，并且随着社会进步、需求升级和科技发展而不断地发生着变化。发展文化信息产业，中图具有强大的优势：首先，信息技术产业研究是我们提供信息服务的重要板块之一，把书打开，就能从书里面找出更多的信息和知识；其次，经过半个世纪的发展，公司积累了很多别人不能比拟的优势，已经成为初具规模的行业排头兵，在美国、英国、德国、日本、俄罗斯等国家和地区设有海外分支机构，在上海、西安、广州、深圳、大连建立了分公司，和110个国家和地区的上万家出版社都有密切往来。我相信，一旦找对方向、找准路径，中图很快将迎来更大的发展。

1999年3月，中图公司董事会一届八次会议正式提出了中图公司战略调整与改革发展的基本思路：深化企业内部改革，逐步建立和健全现代企业制度，转变经营思想和经营方式，主动、能动地走进市场，从传统的书业经营为主的文化媒体产业逐渐向现代文化媒体产业拓展，稳步推进企业向集团化、股份化、国际化发展，目标是用3—5年时间，为把中图建设成为具有国际竞争力的跨国文化媒体产业集团打好基础。

“一个基础，两个拳头”正式出击

中图要怎么改？我们最终得出结论:抓住“一个基础，两个拳头”。即稳定和发挥中图进出口及出版主营业务优势，确保进出口和出版业务的经营规模稳步提高，这是中图发展的基础；同时，以信息化为支撑，逐步形成以信息采集、信息加工、信息提供、信息服务、信息管理为主的中图信息产业；把实业经营和资本运营结合起来，用资本运营去解决传统产业无法维持高成本、高利润的问题，使中图公司的资产规模和经营规模获得超常规发展，进一步提高企业的竞争能力。

提出文化信息产业的发展思路和“一个基础、两个拳头”战略后，中图内部逐步形成了共鸣，大家广泛支持和拥护，公司业务很快按照多元化的方向发展起来：

一是构建集团框架。1999年8月，成立中图文化媒体集团，母公司为中国图书进出口（集团）总公司。

二是探索信息化转型。1999年5月设立电子商务部，2000年8月上线电子商务网站“中图在线”，启动物流中心、快递网络重组建设工程，力图实现信息、资金和物流的“三流合一”；2000年4月，成立中图信息技术有限公司，建设网络技术开发中心，目标是股份制改造后谋求上市。

三是进军零售市场。2000年8月，成立中图读者俱乐部，探索“主动和能动地走进市场”的途径和方式。

四是进入资本市场。1999年6月,成立兴中图投资有限公司；以1.08亿元投资国泰君安证券有限公司，成为其第七大股东，通过这两个举措，为企业体制改革和发展壮大创造条件。

五是探索多元经营。2000年年初，成立国证信息安全技术发展有限公司、中图文化艺术有限公司等子公司，探索发展征信业务、文化艺术和工艺品业务。

六是制定发展目标。2001年2月，董事会通过《中国图书进出口（集团）总公司“十五”发展规划框架》，把信息技术产业、俱乐部零售业务、征信业务等新业务支撑与现有进出口和出版业务一起构成中图文化信息媒体集团多元化、集团化、规模化的发展架构确定为中图未来五到十年的发展目标，成为中图实施新的发展战略、向文化信息产业提升和转型方向发展的重要起点。

奠定信息化、多元化发展基础

从1998年年底的“做大中图”，到1999年年初的“向现代文化媒体产业拓展”，再到2001年的“向文化信息产业方向提升和转型”，中图的改革思路愈加完善，方向也更加明确。这期间，我们做了很多工作，取得了一些成绩，也有一些遗憾。

第一，延伸产业链。中图读者俱乐部成立后就提出了“向贝塔斯曼叫板”的响亮口号，做了几个有助于树立品牌的大项目，通过与强势媒体建立联盟关系，以“事件行销”方式扩大品牌宣传和业务拓展。一是与世界图书出版公司合作策划推出了“富爸爸”丛书，仅三个月时间，发行量已达35万册、销售码洋超过660万元，该书被《中国图书商报》评为“2000年最有意思的书”，位列当年（财经类）排行榜第二位。二是策划并承办了“中图杯”大学校园原创风大赛，该活动长达三个月，影响面覆盖了北京近百所高校，并通过各种传媒辐射到社会各界，取得了很好的效果。到当年年底，俱乐部已拓展会员5.7万人，实现销售近400万元。后来，中图读者俱乐部还把《哈利·波特》英文版引入中国，并且实现了全球同步发行，在业界引起不小反响。

第二，拓展资本市场。这需要有足够的胆量和眼光，而且要操作规范。我的设想是广泛开辟融资渠道，通过投资公司来兼并其他小企业，之后运作集团上市，使中图总公司逐渐成为中图集团实施资本扩张战略、以文化媒体产业为发展方向的经营主体。虽然因为各种原因并没有实现预定目标，但两个投资效果不错，深圳兴中图投资有限公司2000年上半年就取得收益901万元，半年投资回报率达到13.25%；投资国泰君安的年投资回报率超过10%，到现在每年也能拿到很多分红，为公司发展提供了较好的资金基础。

第三，发展信息产业。基于中图知识产业的属性和文化信息产业的无限增长空间，我们的目标是形成集信息采集加工、技术研发和营销为一体的信息服务产业，成为我国文化媒体产业的国家级ICP龙头企业。为此，除了建立电子商务部、成立信息技术公司，我们还积极筹建中图数字技术研究开发中心和中图网络技术研究开发中心，设立中图技术创新基金和中图出版创新基金，努力形成紧紧围绕文化媒体行业的信息服务产业链，形成自己的技术创新链。这些设想虽然没有实现，却为中图发展文化信息产业埋下了一颗种子，其间的一些做法，如大幅提升中图的信息化建设水平、与海外内容供应商谈判建立镜像站、加大购买海外数据库的力度等，都为公司后来在网络经济时代的长远发展奠定了坚实的基础。

1998年，我接手时，中图集团年销售额超过10亿元，利润1.72亿元。2000年，在各位班子同仁和各单位干部员工的共同努力下，中图集团实现销售额10.37亿元，利润达到了最高点的2.07亿元。也在这一年，宋晓红接任总经理职务。2001年，按上级要求，集团董事会撤销，公司恢复总经理负责制。这一年的9月，我圆满完成了选好接班人和平稳过渡的任务，“超额”完成了时代发展赋予的启动转型发展的大动作，正式从中图退休。

1994年，我国正式接入国际互联网；1997年起，网易、搜狐先后成立；1999年起，腾讯、阿里巴巴、百度BAT三大巨头公司先后成立，这一阶段也称为“第一次互联网大浪潮”。我赶上了好的时代，于知天命之年操盘大型文化企业，在国企体制内做了力所能及的工作，此生无憾，愿中图发展越来越好。

（本文为中图公司原董事长兼总裁甘师俊口述，由王玉梅采访整理）